一个企业要想发展壮大，新业务、新的增长极或新赛道的成功开辟确实是企业必须跨过的一道坎、必须跃迁的一条鸿沟。

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近些年在服务企业的过程中，笔者发现大多数老板都焦虑一个问题：主航道发展虽然不错，但其增速已经放缓了，如何发育新业务，开辟第二跑道，寻找另一个增长极？在当前不确定的经济环境下，这个问题颇为紧迫，也颇为愁人。很多企业苦苦探索而不得其法，踩了无数“坑”，苦中作乐地戏称为“总在上‘交大’，毕不了业”（交了很多学费，但还是没有成长，没有找到可行的办法，新业务拓展成效不明显）。

一个企业要想发展壮大，新业务、新的增长极或新赛道的成功开辟确实是企业必须跨过的一道坎，必须跃迁的一条鸿沟，尤其是当企业成长到一定体量规模的时候。

根据近几年成功辅导这类业务的经验，笔者对其进行了系统的提炼和总结，以期读者朋友少踩一些“坑”，少交一些“智商税”。

在进入正文之前，先来厘清几个概念。本文所指的“业务”，是指为了把产品和服务销售给客户的一组活动；“赛道”一般是用于行业和领域分类，也用来形容一个行业或领域内的竞争关系。

01

理解新业务：

不是所有的新业务

都叫“第二增长曲线”

企业的经营管理必须聚焦到围绕客户开展有效的业务活动上。业务活动有效与否事关企业的生死。任何一个业务都有生命周期。客户的“欲望”无止境，并且是变化的，加上渠道、竞争等诸多方面因素，导致任何一个业务都具有一定的“寿命”，不可能出现“一劳永逸”的业务。一家要想活得长久的企业必须基于时间对业务有个短、中、长期的规划，用现在比较流行的话来说，这就是所谓的现实业务、种子业务或战略业务。如果从增长的角度来说，可以理解成第一增长曲线、第二增长曲线等。

企业的方向大致确定了（赛道基本确定了），其产品与业务基本定型了，并在市场中得到认可，客户的订单开始多起来了，企业开始回收资金，具备了造血功能，进入了良性循环，此时可以说企业基本活下来了。接下来的事情就是必须集中精力和资源应对大规模业务运作，尤其研产销的协同，或平台的大规模放量。在这个过程中，企业模式必须实现从产品经营转换成企业经营，也就是企业要发育职能，形成自己的核心能力，形成自己的可持续、可复制能力。这样企业就由小到大开始成长起来了。很多企业这时候就开始“迷茫了”，开始不聚焦了，型号、产品线开始多起来，甚至全产业链布局，往往陷入一种“力小任重”的窘境。

我们说的新业务不是“小打小闹”，给产品增加一点功能，做一点差异化等，这些算不上新业务，充其量只是多一个型号或产品线而已。新业务必须有规模。比如，笔者服务过的一家企业，已经做到了亿元的销售规模，同时市场也在逐步扩大，已经做到了全球第一。这时候客户选择的某个新业务，如果做到第一名也只是以十亿级来论的话，实际上是没有意义的。新业务的全球规模必须和现有业务的体量规模至少相当，这样的新业务或第二增长曲线才有意义。

很多优秀企业在发展过程中会提“再造”的概念——“再造一个某某企业”（可能也伴随流程再造或模式再造），实际上一个新业务的发展至少要达到现在企业的规模量，旗鼓相当，或至少是同一个量级，才有意义，这才能说是“再造一个企业”。企业只有从大局的角度，经过相对深入的思考，赋予“再造”特定的和相对明确的含义，这样才能确保举全公司力量推动企业转型升级的成功，促使企业发展更上一个大台阶。

这里要强调的一点就是，企业在发展中尽量不要随便启动新业务，除非你的业务已经做到行业数一数二了，没有精进的空间了。很多企业规模上不来的原因就是产品线或业务线做得太多，每个规模都差不多，但离单项冠军却差得远，白白把宝贵资源分散掉，也没有给企业带来实质性改变，这样的企业最终是缺乏竞争力的。

当然也会出现这样一种情况，即开始并不知道哪个新业务前景广阔，谁也不能准确预测。比如，20世纪四五十年代计算机刚刚面世的时候，许多专家预测全世界只需五台计算机就足够了。根据产业史来看，很多新产品刚上市的时候，并不清楚市场在哪里，但随着工程技术、材料等的进步，其造价越来越便宜，市场越来越大，大得出乎意料。针对真正创新的业务，我们尤其要注意，我们可以设计多路径、多梯队的团队来突破，因为不知道谁能跑出来，“赛马机制”还是必要的。有关这一点本文在后面还有论述。

02

何时启动新业务：

“10年后公司必须要

淘汰3/4现有产品”

何时启动新业务？这是在很多企业中引起争议最大的问题。中国的中小企业大多数存在这种情况，业务线过多，不聚焦，分散了宝贵的资金资源以及稀缺的管理精力，难怪企业做不大。

关于新业务的启动有两类情况。一类情况是冲动型，公司有上新业务的冲动。大多数中小企业都有上新业务线的冲动，公司规模不大，却有好几条业务线，尤其公司账户上有钱的时候（如上市募集了钱）。另一类情况是老板对市场比较敏锐，善于捕捉商机，加上他们接触面广，消息灵通，公司账上也有钱，就认为到处都是赚钱的机会，而旁人知道你公司账户有钱，都会非常“乐意”给你推荐新业务，描绘一幅赚钱的广阔前景，但绝大多数都是“大坑”。很多老板，尤其一些上市公司老板都在这个方面有“痛苦的领悟”，“交大”毕业后才幡然醒悟还是要聚焦主航道。

但事实上企业的每个业务都有生命周期，新业务必须培育，公司必须适时开拓自己的第二增长曲线。在企业实践中，何时开始布局自己的新业务最为关键，时机很重要。笔者发现一些优秀企业的做法值得借鉴。

现有业务的市场规模快速增长的时候，自己公司的主营业务按照“翻番”的速度在增长，这就意味着市场肯定要发生变化，此时就是布局新业务的好时机。俗话说，“天晴的时候修屋顶”。公司需要做到业务结构的平衡，也就是新业务和相对成熟业务的平衡。一般既要尽最大可能收获现有业务的市场红利，又要布局新业务赢得公司的未来。一般以5~8年为一个周期来规划一个新业务，也就是5~8年后这个新业务要能成为一个顶梁柱。

还有一类情况也是比较普遍，创业之初，公司为了探索启动了多条业务线。笔者与这类多业务线的中小企业老板进行过深度交流，普遍的一个观点就是，技术专家创办企业最难的就是不知道真正的市场在哪里？也就是不知道方向大致在哪里？一开始并不知道哪个是主航道，只能开辟多航道，采取试探的方式。一旦试探出来主航道，就需要聚焦了，但大多数老板普遍“舍不得”砍掉这些试探性业务，因为这些试探性业务一方面也有客户买单，另一方面它从企业创立之初陪伴成长，有感情了，说停掉就停掉，还真不是那么容易。尤其是创业时靠这个业务赚取第一桶金的，就更难割舍了。

03

谁来做新业务：

不要押宝在某一位

“新来的牛人”身上

很多名头很大的企业创新业务一直发育不起来，其实不是没有机会，关键是人找得不对。笔者在服务企业过程中，经常会碰到一个“大坑”——新人做新业务。这就好比赌博，大概率会输。

很多老板把这个问题想得比较简单，总想到时候招一个牛人来做总裁或帮助公司把新业务发育出来，这种情况下做不成的概率极高。那么，谁适合做新业务呢？做新业务的领军人物一定是高度认同公司文化，并且能力得到验证的人，这种人具有一定的企业家精神。一句话来说就是能力得到证明，并且获得老板真正信任的人。

新业务具有一定的开拓性，从0~1开始，面临很多不确定性，需要发扬企业家精神，突破资源约束，奋力拼搏。他要具有成长思维，想办法把事情做成，而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。这种人需要发挥主观能动性，在精神层面要有很强的奋斗精神，善于“无中生有”，具有较强的综合能力。创新业务一定是企业现有人才当中最优秀的来做。必要的时候，老板都要亲自“领军”上战场。否则创新业务拓展只能停留在嘴上、会议上或文件中，实际成效肯定不佳，白白贻误战机，错过了“机会窗”。

新业务的拓展一般采取试错并不断迭代的方式。其业务发育不“成形”，大多数时候还比较“丑陋”，充满质疑和争议。如果用相对成熟业务的管理手段来管控新业务，实际上就是“负担太重”。这就好比让年幼的孩子肩负一百斤重担前行，这样做的话，新业务大概率会“夭折”。对新业务的管理就要放开手脚让他们自己去跑，背后进行必要的资源支持，并赋能他们。在关键的时候，老板还要“力排众议”，力挺新业务团队。这些只能依赖两个字——“信任”。如果内部没有这样的领军人物，老板就得“卷起袖子”自己上。

新业务发育必须引进人才的话，“胜算”大一点的办法是什么？最好把整个团队一起引进，“承建制”地引进，这个团队曾经有过成功的实践。但这个团队中必须安排有自己的“熟人”，同时必须设计机制来激活他们。比如，采用事业合伙人机制，尽量少用管理手段。此外还有一点也很重要，企业必须能赋能到新业务。总之一句话，“新团队、新机制、新办法”，有的企业甚至从物理上进行“隔离”，让新业务办公室都远离“旧都”。但风险控制还是必须有的。

现在投资界有一个说法，团队优于赛道。赛道再好，如果团队不对的话，还是没有用。团队不错的话，迟早能成事。

04

新业务管理层次及架构：

管理层次尽量高一些，

资源下放尽量低一些

很多企业在发育新业务的时候，有一个问题总是没有引起足够的重视，就是新业务的管理层次的问题。很多公司新业务发育不起来，大多数是因为新业务板块的管理层次比较低，放在事业部、产品线或分公司等层面进行管理。这些部门一般承担短期利益的责任，而新业务属于中长期利益。让一个部门既负责短期利益，又负责长期利益。部门负责人总是会被短期利益的事情牵涉太多精力，而新业务的有关决策总是排不上负责人的日程表，因为不着急啊！明日何其多！有关新业务的事情总是为紧急的短期利益的事情让路！

新业务的管理层次尽量高一些，一般至少有一个高层管理者专职负责新业务，对公司未来成长非常关键的新业务甚至可以由最高负责人直接管理。有的企业设立新业务的“绿色通道”，新业务有关决策事项优先快速直抵核心决策层。

新业务的架构设计也是有“讲究”的。组织方式要尽可能把资源“下放”给新业务，其逻辑是基于“信息”的组织方式，尽可能形成闭环。很多企业的新业务做不起来，一开始就需要协调，是个类似“矩阵”的组织方式，理论上主要的部门都会派人来参与，但它需要协调，比较复杂，信息不能形成闭环，无法进行快速迭代。

新业务采取闭环的组织方式，叫作“纵向打穿”，最大好处就是反应速度比较快，便于快速试错、快速迭代，比较适合数字时代的要求。但也可能会存在一定程度的资源浪费，所谓“速度”大于“经济”。等到新业务做起来了，并形成了一定规模的时候，才考虑“横向拉通”，形成平台化组织形态，这时候资源集约化使用是重点，其关键是资源的效率问题。

这一点新业务的探索者们尤其要注意。

05

资源配置：普遍撒网

重点捞鱼没错，

关键是捕捉住“机会窗”

数字时代，针对新业务的资源配置也与工业时代不一样，呈现出符合数字时代的特征。

工业时代，确定性相对比较大，变化比较缓慢，呈现线性变化关系，是“有迹可循”的。在战略机会点或关键环节采取“聚焦”战略，实施“压强”原则，“针尖顶破天”。

但在数字时代，整个时代处于不确定性，事物的变化处于加速度状态，好像“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。“黑天鹅”事件经常发生，“跨界打劫”似乎成家常便饭，事物走势更不太好把握。谁也不知道哪个新业务能“跑”出来，针对新业务的资源配置，开始时只能采取“撒胡椒面”的方式，但随着确定性增强，资源需要逐步聚焦，哪个业务赢面越确定，资源也就越聚焦，甚至“饱和攻击”，让新业务早日投放市场，抢占机会窗，获取机会窗内的相对高毛利。有的大企业本身资源比较丰富，针对具有战略意义的新业务采取“多路径，多小组”的形式，齐头并进，内部“赛马”，良性竞争，一旦谁有“冠军相”，就把其他团队并到一起支持“冠军组”全力向前冲锋。

新业务处于不同阶段，对人力资源要求是不一样的。根据曾鸣教授的划分，新业务处于0-0.1阶段，此时对人力资源质量要求比较高，不在于数量，换句话说，就是要求具有企业家精神的“牛人”领衔进行探索。当新业务进入0.1~1阶段的时候，战略开始“收敛”了，此时需要抱团打天下，形成核心团队。

新业务处于1-10阶段，新业务处于放量的“前夜”，需要构建组织力量，只有依靠大组织力量才能把握市场大机会。此时需要会建组织的“牛人”，否则一旦市场起来了，尤其是大赛道形成的时候，一些“大块头”就会蜂拥而至，凭借着强悍的组织力量收割市场红利，如果企业由于组织资源不够或能力跟不上，“起个大早，赶个晚集”，为“大块头”做了“嫁衣”。尤其现在的机会窗口期变短了，这种现象更明显。如果一家企业不能在机会窗内形成“席卷之势”，即使你踩到风口，也基本没戏。

中小企业很不容易，一旦市场起来，中小企业很可能因为没有庞大组织资源，而无法去收获大市场的果实。数字时代就是这么残酷。大企业具有侵略性，所到之处“寸草不生”。中小企业的生存空间就是要选择“鸡肋市场”——“大块头”不感兴趣，“小家伙”们做不了。

有一点必须强调一下，很多时候，新业务探索成功，反而使得企业陷入“危险境地”。这是为什么呢？因为新业务成功面世了，要想乘胜追击，需要“消耗”更多的资源，此时企业必须进行更大的投入，并且在较短的时候内形成较大的投资密度，同时伴随着组织力量的打造。否则，你就把握不了这个“巨大的商机”，“白忙活”一场。正如上文所说，你为别人把市场打开，但最终的赢家不是你。好比你种树，别人摘了果子。这也是一种成功的“陷阱”。

新业务发育要发挥创业精神，很多时候成功是逼出来的。新业务一开始投的钱太多，也可能是个“坑”。创业的时候钱太多了，可能会“腐蚀”创业团队奋斗精神。

06

赋能：平台的作用

日益凸显，

关键是真正实现共享

新业务要想茁壮成长，必须给它们赋能，平台的作用日益凸显。“白手起家”虽然很励志，但却越来越难了。“赋能”现在变成一个热词。何为赋能呢？必须要理解清楚赋能的本质内涵。回到商业社会的角度，从企业层面来看，赋能主要指提供资源和知识，并让资源和知识统一于业务拓展，统一于服务客户。根据管理大师德鲁克的观点，知识是有价值的信息。经营客户从本质上讲就是经营知识。企业不是知识的“搬运工”，而是知识的加工创造者。

如何为新业务赋能呢？一般来说，新业务的拓展面临“三缺”，缺钱、缺人与缺客户。赋能新业务涉及品牌、资本、人才、市场等要素及管理机制（有效组织起来，并不断匹配业务的发展），原有企业或平台提供背书，以及知识的共享。

第一，原有企业的“背书”是一种赋能，本质上是给市场提供一种信息，便于被客户和合作伙伴了解和识别，降低契约风险，有利于资本市场和人才市场。能不能对产品市场提供“背书”的这个问题稍显复杂，这和市场定位有关（沿用原有品牌，还是自创品牌？），此处不做重点分析。

第二，共享知识、技术/产品、客户等方面的赋能，本质上就是一种知识共享和创造。新业务和企业或平台是一种什么关系？第一种关系，共享客户、共享渠道（渠道也可以理解成客户）的关系。这种共享，也是一种共享知识，就是深刻理解和真正把握客户的痛点，为客户创造价值。万物互联时代，有一种特别重要的共享，就是数据共享，这种共享也就是非常重要的赋能。俗话说，给新业务导流量。第二种关系，共享技术/工艺等，这个从根本上讲，是一种知识共享。

第三，人才的赋能，其实体现文化上统一和知识共享等。

第四，物质上共享，这个也可以理解成赋能，比如，物理空间、产能设备、工程工艺等共享。

这些给新业务的赋能，其实就是降低风险，有利于新业务从生到长，提高新业务的成活率。

07

管理政策：

设置基本原则，

注意动态调整

新业务的管理一直是一个实践的难点。笔者归纳和总结了一些优秀企业的做法。

第一，复盘。企业决策层在决定上马新业务之前，一定要讨论新业务的目的、目标和期限，并要达成共识。在每个关键点，决策层都要对照新业务的实际进展与预期进行复盘和修正。如果新业务实际进展与预期相差较远，并在规定的时间内没有突破的话，就要果断终止新业务，或者及时止损等。

第二，严格原则。如果这个新业务进展得太差，决策层决定停止新业务的拓展，可能不会引起争议，或者新业务进展无望，也比较容易做决策。最怕出现这两种情况：一种情况是不温不火。另一种情况，总是给人感觉差一点点就成功了，似乎再给点时间，再增加一点点投入，新业务就有希望。这两种情况往往会引起决策层的争议与分歧。

针对这两种情况必须设立关键里程碑节点和期限，达不到要求的，必须果断做出关闭的决策。这类项目会引起企业的“失血”，一个好端端的企业会被这类项目拖累到危险境地。

第三，后悔原则。每隔一段时间，核心决策层针对新业务的成长情况，问一个问题，如果这个新业务放在当下，投还是不投？如果回答是否定的，就要立马有行动，进行“善后”处理。但有一条必须保证，不能再投入资源了，包括资金和稀缺的管理资源，一定要释放优秀人才，投入更有成功把握的关键环节中。新业务的管理关键在于根据不同阶段采取适合这个阶段的管理手段。比如，0-1阶段，新业务处于探索阶段，还没有成形。此时管理的重点，就是考核关键事件或里程碑节点。当市场处于快速增长的时候，其管理考核重点就是市场占有率，侧重于收入规模。当市场规模增长放缓或见顶的时候，此时管理考核的重点就是人均效率，追求有质量的增长。

这里重点讲一讲激励政策，笔者在服务企业过程中，经常被咨询到的一个问题就是新业务团队的薪酬怎么定？一般采取短期加长期激励相结合的办法，每个月发放的薪酬基本上保持在平均水准，如果薪酬标准定太低的话，不利于吸引优秀人才加盟到新业务中。中长期激励主要有两种方式，一种方式体现在股权期权上；另一种方式是采取追溯制，等到新业务做成立后，再采取一种反补机制，弥补一下新业务团队前期现实收入较低的部分。新业务团队的激励政策是鼓励大家向前冲，新业务做成了，其团队必须获得不错的总收入，只不过在一定时期内拉通了来考虑。新业务团队的薪酬必须有竞争力，否则很难吸引优秀人才来做新业务，没有优秀人才加盟，新业务的成功率肯定不会高。

08

处理好新旧业务的关系：

本质上是老板革自己的命

新旧业务的关系处理也是实践中一大难题。

1.新旧业务协同。这个必须从机制设计来保障。一般来说，新业务的前期拓展都有一个投入期，“赔钱”的比较多。这就需要相对成熟的业务“输血”。很多公司在设计新业务顶层的时候，旧业务的“势力”应该占有一定的股份，即使新业务的拓展烧的是投资人钱。其中道理，比较容易理解。因为新业务需要旧业务的支持协同、公司的背书等。否则的话，就会给人感觉新业务和旧业务没什么关系。

2.新旧业务平衡。如果新旧业务是一种“左右互搏”关系的话，最难处理。什么叫“左右互搏”？新业务要革旧业务的命，企业（企业家）自己颠覆自己。大多数企业处理这种关系都不是很成功，革自己命最难，难在利益取舍，极大地影响了公司资本市场的表现。这就是产业史上最著名的“创新者的窘境”，绝大多数行业是被“小人物”或“边缘人物”颠覆。但也有少数企业创造奇迹，站在“浪潮之巅”，比如，个人电脑时代的IBM公司。

在技术浪潮来临的时候，一定要独立出新业务团队，用不同人和不同机制全力推进，容忍短期利益受损。切忌犹豫不决、半途而废，不果断、纠结过去。

陈明：华夏基石集团副总裁、华夏基石产业服务集团联合创始人、战略与组织专家

来源：华夏基石管理评论第六十一辑